4.2Presupuesto, costes y margen
Lo esencial en 30 segundos
- Presupuesto = prever (ingresos + gastos), luego seguir las desviaciones previsto / real.
- Fijos (alquiler, salarios) vs variables (materias, comisiones): la distinción que lo aclara todo.
- Punto de equilibrio = el nivel de actividad que cubre todos los costes. Por debajo: pérdida; por encima: beneficio.
Minicaso enlazado — Salim construye su primer presupuesto
Salim debe cifrar la actividad trimestral de su equipo: alquiler de la oficina, salarios (fijos), consumibles y comisiones (variables). Clasifica cada coste, estima los ingresos, y calcula a partir de qué volumen el equipo cubre sus costes. Vamos a construir este presupuesto con él.
Este mismo caso vuelve en el curso, el esquema, el guion y el reto 48h.
1. Presupuesto y estructura de costes
Pilotar una actividad es también dominar su presupuesto: prever los recursos y los gastos, luego seguir las desviaciones entre lo previsto y lo real.
Para ello, una distinción fundamental: los costes fijos (independientes de la actividad: alquiler, salarios) y los costes variables (que evolucionan con el volumen: materias, comisiones). Aclara la estructura de costes y las decisiones. Analogía: los fijos son el peso de la mochila (se lleva incluso parado), los variables son el esfuerzo de marcha (proporcional a la distancia).
2. El punto de equilibrio
De ahí deriva el punto de equilibrio (punto muerto): el nivel de actividad a partir del cual cubrimos todos los costes y empezamos a ganar dinero.
Conocer su punto de equilibrio, calcular sus márgenes y seguir su presupuesto son competencias de pilotaje esenciales para todo gerente responsable de un centro de costes o de beneficio. Solo se pilota bien lo que se cifra. Salim fija así un objetivo de volumen realista en lugar de una cifra «al azar».
🔎 Ejemplo concreto — Calcular su punto de equilibrio (caso Salim)
Margen sobre costes variables = ventas - costes variables.
Punto de equilibrio = nivel donde este margen cubre los costes fijos.
→ por debajo: pérdida; por encima: cada venta contribuye al beneficio.Resultado: objetivos de venta realistas y un margen de seguridad conocido.
Lección: analizar las desviaciones previsto/real para ajustar a tiempo.
Vocabulario de la sección — definiciones reforzadas
- Presupuesto
- Previsión cifrada de recursos y gastos en un periodo; herramienta de pilotaje por seguimiento de desviaciones.
Ejemplo sencillo: ingresos esperados del trimestre + gastos por partida (salarios, alquiler, consumibles).
Lo que no es: un documento votado y guardado en un cajón.
Reflejo: releer el presupuesto cada mes con lo real enfrente.
- Costes fijos / variables
- Fijos: independientes del volumen (alquiler, salarios). Variables: evolucionan con la actividad (materias, comisiones).
Ejemplo sencillo: el alquiler se debe incluso un mes sin ventas; las materias solo existen si producimos.
Lo que no es: «fijos = graves, variables = ligeros» — un variable puede pesar mucho.
Reflejo: clasificar cada nuevo gasto en cuanto aparezca.
- Punto de equilibrio (punto muerto)
- Nivel de actividad donde cubrimos todos los costes: más allá, ganamos dinero.
Ejemplo sencillo: margen sobre costes variables cubre los fijos a partir de tal volumen mensual.
Lo que no es: el beneficio máximo (es el mínimo para no perder).
Reflejo: conocer su margen de seguridad (distancia entre real y punto de equilibrio).
- Margen sobre costes variables
- Lo que queda de las ventas tras los costes variables, para cubrir los costes fijos y generar beneficio.
Ejemplo sencillo: ventas menos materias y comisiones = lo que paga el alquiler y los salarios.
Lo que no es: el beneficio final (quedan fijos por cubrir).
Reflejo: seguirlo por producto o actividad, no solo global.
- Desviación presupuestaria
- Diferencia entre el presupuesto previsto y lo realizado; a analizar para pilotar y corregir.
Ejemplo sencillo: consumibles previstos 500, reales 700 → desviación de 200 por explicar.
Lo que no es: una falta para sancionar de oficio (es primero una señal).
Reflejo: para cada desviación notable: causa, acción, responsable, plazo.
En la práctica — Construir y seguir un presupuesto
- Lista los costes de tu actividad y clasifícalos en fijos (alquiler, salarios…) y variables (materias, comisiones…).
- Construye un presupuesto previsional simple: ingresos esperados y gastos por partida en el periodo.
- Calcula el punto de equilibrio: ¿a partir de qué nivel de actividad cubres todos tus costes?
- Sigue regularmente las desviaciones previsto/real y analízalas para ajustar a tiempo.
Guion listo para decir — presentar su primer presupuesto a la dirección (2 min)
«Este es el presupuesto trimestral del equipo. Ingresos esperados: [importe]. Costes fijos: alquiler y salarios, [importe]. Costes variables: consumibles y comisiones, estimados en [importe]. Nuestro punto de equilibrio está en [volumen]: por debajo perdemos, por encima cada venta contribuye al beneficio. Seguiré las desviaciones previsto/real cada mes y avisaré si nos acercamos.»
Presenta el razonamiento, no solo los números: una dirección perdona una estimación, no una falta de método.
Plantilla para copiar — presupuesto trimestral + seguimiento de desviaciones
PRESUPUESTO TRIMESTRAL — EQUIPO [nombre] — PERIODO [fechas]
INGRESOS ESPERADOS: [importe]
COSTES FIJOS: alquiler [__] + salarios [__] = [total fijos]
COSTES VARIABLES: materias [__] + comisiones [__] = [total variables]
PUNTO DE EQUILIBRIO: volumen [__] (margen sobre variables cubre los fijos)
SEGUIMIENTO MENSUAL: previsto [__] / real [__] / desviación [__] / causa [__] / acción [__]Microempresa (2-3 personas)
Una hoja de cálculo de una página basta: 5 líneas de costes, 1 línea de ingresos, punto de equilibrio a lápiz.
Remoto / híbrido
Presupuesto compartido en línea, desviaciones comentadas por escrito antes del punto mensual en videollamada.
Pyme Argelia
Prever un margen para las variaciones de precios de insumos y los plazos reales de pago del mercado.
Intercultural
Explicitar quién valida los excesos y a partir de qué importe — las costumbres difieren.
✓ Buenas prácticas
- Clasifica tus costes en fijos y variables.
- Calcula tu punto de equilibrio para fijar objetivos realistas.
- Analiza las desviaciones previsto/real regularmente.
✗ Errores frecuentes
- No distinguir costes fijos y variables.
- Olvidar que los costes fijos pesan aunque baje la actividad.
- Construir un presupuesto y no seguir nunca las desviaciones.
Puntos clave
- El presupuesto prevé y sigue las desviaciones entre previsto y real.
- Costes fijos (independientes del volumen) vs variables (ligados a la actividad).
- El punto de equilibrio: el nivel de actividad que cubre todos los costes.
- Solo se pilota bien lo que se cifra.
Reto 48h — aplica mañana
Lista todos los costes de tu actividad, clasifícalos en fijos / variables, y estima tu punto de equilibrio aunque sea aproximado. 20 minutos bastan.
- Clasifico mis costes en fijos y variables.
- Sé explicar qué es el punto de equilibrio con mis propios números.
- He hecho el reto 48h o planificado su fecha.
Preguntas frecuentes
¿Por qué distinguir costes fijos y variables?
Porque es la clave del pilotaje: permite calcular el punto de equilibrio, anticipar el efecto de una variación de actividad (una caída de ventas reduce los variables pero no los fijos), y aclarar las decisiones (¿internalizar o subcontratar? ¿aumentar el volumen?).
¿Para qué sirve en concreto el punto de equilibrio?
Es el nivel mínimo de actividad para no perder dinero. Por debajo estamos en pérdida, por encima cada venta contribuye al beneficio. Ayuda a fijar objetivos realistas, a evaluar un proyecto, a medir su margen de seguridad y a reaccionar rápido si la actividad se acerca.
Presupuesto y fiscalidad: ¿todo es idéntico en todas partes (puede variar según el país)?
No: tipos, cargas sociales, normas de deducción y facturación pueden variar según el país. No copies nunca un modelo de presupuesto de otro país sin adaptación: haz validar partidas e hipótesis por tu contable local. Ejemplo pedagógico únicamente.
Las ventas de Salim caen un 30 % un mes. El alquiler y los salarios se deben íntegros, solo los consumibles bajan. ¿Qué debe concluir?