Examen nivel 4 — Gestión empresarial

Examen — preguntas exigentes

14 preguntas: recuerdo (20 %) + aplicación con escenario (50 %) + arbitraje de dilemas (30 %).
Responde todo y haz clic en Corregir: cada explicación vuelve a enseñar el concepto.
Umbral indicativo: ≥ 80 %.

4.1 · Aplicación

1. Salim lee el balance a 31 de diciembre: el activo menciona importantes créditos de clientes, el pasivo deudas con proveedores. ¿Qué concluir?

La empresa está en pérdidas: las deudas siempre superan a los créditos El balance muestra la película del año: la actividad fue rentable El balance es una foto del patrimonio a fecha: lo que se posee frente a lo que se debe El balance indica la tesorería disponible para pagar los salarios

Foto en un instante T (patrimonio), no película de la actividad ni saldo de caja.

4.1 · Aplicación

2. Beneficio de 10 pero clientes que pagan a 90 días y caja casi vacía: Salim debe pagar los salarios el viernes. ¿Qué debe entender?

El resultado es contable; solo la tesorería disponible paga los salarios El beneficio basta: pagará los salarios con el resultado contable Hay que rehacer el balance: un beneficio con caja vacía es imposible El margen lo cubre todo: los salarios ya están pagados por definición

Resultado ≠ tesorería: amortizaciones, desfases de pago. Se paga con disponible.

4.2 · Aplicación

3. Salim clasifica sus cargas: alquiler + salarios por un lado, materias + comisiones por otro. ¿Por qué es decisiva esta distinción?

Para justificar una subida de precios ante los clientes Para reducir los impuestos a final de año Para elegir la forma jurídica de la empresa Para calcular el punto muerto y anticipar el efecto de una variación de actividad

Fijos (alquiler, salarios) frente a variables (materias): la base del umbral de rentabilidad.

4.2 · Aplicación

4. Las ventas caen un 30 % pero el alquiler y los salarios se deben íntegros. ¿Cuál es la buena lectura?

Todas las cargas bajan con las ventas: la situación se equilibra sola Los fijos pesan aun parado: el punto muerto se acerca, hay que reaccionar rápido El umbral de rentabilidad baja automáticamente cuando bajan las ventas Basta esperar: un presupuesto solo sirve en periodo de crecimiento

Los fijos no siguen a la actividad a la baja — de ahí el peligro y la urgencia de ajustar.

4.2 · Exclusión

5. El presupuesto trimestral se vota y se guarda en un cajón. ¿Qué vale ese pilotaje?

Basta: votar un presupuesto es pilotar Basta si las cifras eran justas al principio Nada: sin seguimiento de los desvíos previsto / real y correcciones, un presupuesto no pilota nada Basta para las cargas fijas, no para las variables

Pilotar es el desvío analizado y luego corregido — no el documento votado.

4.3 · Aplicación

6. Salim muestra 12 indicadores en la pared; nadie los lee y los lunes se eternizan. ¿Qué debe cambiar?

Reducir a 3-5 KPI ligados a los objetivos, con umbrales y 1 acción por revisión Añadir colores y gráficos para hacer atractivos los 12 indicadores Suprimir todo cuadro y pilotar por instinto Confiar el seguimiento a un programa que envíe alertas automáticas

Pocos KPI pero los buenos — ni decoración, ni supresión, ni herramienta mágica.

4.3 · Discriminación

7. Salim sigue las reclamaciones (resultado) y el plazo de tramitación (pilotaje). ¿Por qué esta pareja es mejor que dos indicadores de resultado?

Porque dos resultados se acumulan y dan una nota global Porque el plazo cuesta menos medir que las reclamaciones Porque los indicadores de resultado siempre son falsos Porque el pilotaje es una palanca accionable aguas arriba que anticipa el resultado

El resultado constata (a menudo tarde), el pilotaje permite actuar antes.

4.3 · Aplicación

8. El cuadro muestra «2 400 visitas en la página de inicio». ¿Debe Salim convertirlo en KPI central?

Sí: toda cifra que sube es un buen KPI No: sin vínculo con un objetivo ni acción posible, es una vanity metric Sí, a condición de ponerlo en rojo en la pizarra No, porque un buen cuadro solo contiene indicadores financieros

Un KPI se juzga por su vínculo con el objetivo y la acción que desencadena.

4.4 · Aplicación

9. Un cliente se va: «vuestro precio estaba bien, pero vuestros plazos se duplicaron y nadie contestaba». ¿Qué respuesta orientada al cliente?

Bajar los precios un 10 % para hacerlo volver rápido Lanzar una campaña de comunicación para pulir la imagen Corregir las verdaderas 4P en causa (plazo, acogida) y el recorrido, con todo el equipo Archivar el caso: una marcha aislada no justifica ninguna acción

Escuchar el motivo real, no el supuesto — y movilizar a toda la organización.

4.4 · Discriminación

10. «El marketing es cosa del comercial; mi equipo técnico no está afectado.» ¿Por qué es falso?

Porque plazos, acogida y calidad hacen tanto marketing (bueno o malo) como una campaña Porque todo el mundo debe saber hacer publicidad Porque el comercial no sirve de nada sin el equipo técnico Porque las 4P imponen 4 servicios distintos en la empresa

La orientación al cliente impregna toda la organización, no solo al comercial.

4.5 · Aplicación

11. Un CV brillante, disponible enseguida, pero la entrevista revela un desprecio por los clientes difíciles. Salim debe contratar rápido. ¿Qué hacer?

Contratarlo enseguida: diploma y disponibilidad priman Contratarlo sin onboarding para ganar tiempo Bajar las exigencias del puesto para que ese CV encaje Rechazarlo: sin saber estar adecuado, es un error costoso anunciado

El saber estar y la adecuación pesan más que el diploma en la duración.

4.5 · Exclusión

12. «Si formo a Lina, se irá a la competencia.» ¿Cuál es la buena respuesta a ese temor?

No formar ya a nadie: es la única manera de conservar los talentos NO desarrollar hace huir aún más: los talentos se quedan donde progresan Formar solo a los colaboradores que prometan quedarse 5 años La formación no tiene ningún efecto sobre la fidelidad, en ningún sentido

Desarrollar fideliza y prepara el futuro (GPEC); estancarse desmotiva.

Transversal · Arbitraje

13. Dilema — Llega un gran presupuesto muy rentable, pero el equipo ya está saturado (plazos en rojo en el cuadro de mando). Salim…

Firma sin discutir: el margen primero, el equipo se adaptará Rechaza sin discutir: ningún presupuesto debe saturar jamás al equipo Cifra el verdadero coste (horas, plazos, calidad), negocia un plazo viable o refuerza, luego decide Oculta la saturación al cliente y promete el plazo que pide

Arbitraje presupuesto / KPI / cliente: decidir con las cifras y el cuadro de mando, no a ojo — y nunca mintiendo al cliente.

Transversal · Arbitraje

14. Dilema — Para fidelizar a un gran cliente, el comercial propone un descuento que anula el margen. Salim…

Calcula el impacto (margen, punto muerto), propone una contrapartida (volumen, plazo, compromiso) en lugar de un descuento seco Concede el descuento: un gran cliente nunca se discute Rechaza de plano: el margen tampoco se discute nunca Concede el descuento en silencio sin decirlo al equipo para evitar el debate

Arbitraje marketing / presupuesto: orientación al cliente sí, pero cifrada — una fidelización que mata el margen no es una victoria. Transparencia con el equipo.

¿Y ahora qué?

Puntuación ≥ 80 %: nivel 4 validado — pilotas rendimiento y recursos con método.
Puntuación < 80 %: relee las explicaciones anteriores — cada una vuelve a enseñar el concepto — y repite los retos 48h de las 5 secciones.