3.2إدارة المخاطر (التحديد والخطورة والخطة)
الأساسي في 30 ثانية
- إدارة المخاطر (Gestion des risques) = استباقها بدل تحمّلها : معالجة تهديد ببرود أرخص منها في الطوارئ.
- منهجية ب 3 أوقات : التحديد (Identification) دون رقابة ذاتية، وتقييم الخطورة (Criticité = Probabilité × Impact)، وتعريف خطة الردّ.
- 4 استراتيجيات (التفادي، التقليل، النقل، القبول) مدوَّنة في سجل حيّ مع مسؤول لكل خطر.
Mini-cas filé — بلال يفتح السجل قبل العاصفة
يعتمد مشروع بلال على مطوّر أول وحيد ومورّد يتأخر مرة من اثنتين. حتى الآن، كان بلال يقول « سنرى ». بعد صدمة الباقي (3.1)، يجمع الفريق 45 دقيقة : 8 مخاطر محدَّدة، وخطورة مقيَّمة، و3 خطط منطلقة — مضاعفة الكفاءة المفتاح، وغرامات على المورّد، واحتياطي 5 أيام. بعد أسبوعين، يتعثر المورّد : تنطلق الخطة ب بدل الهلع.
تتمة حالة 3.1 — ينتقل بلال من المعاينة إلى الاستباق.
1. الاستباق بدل التحمّل
المشروع بطبيعته غير مؤكَّد. تقوم إدارة المخاطر (Gestion des risques) على استباق التهديدات بدل تحمّلها : تحديد المخاطر (تقنية، بشرية، خارجية، مورّدون، آجال)، وتقييم خطورتها (الاحتمال × الأثر)، ثم تعريف خطط الردّ. يتعلّم بلال التمييز المفتاح : الخطر (Risque) مستقبلي وغير مؤكَّد، والمشكلة (Problème) خطر تحقّق.
إدارة المخاطر هي رفض اكتشاف المشاكل يوم انفجارها : نُحضّر ببرود ما لا نريد تدبيره بحرارة.
2. أربع استراتيجيات وسجل حيّ
لكل خطر مهم استراتيجية : تفاديه (إزالة السبب)، أو تقليله (خفض الاحتمال أو الأثر)، أو نقله (تأمين، مناولة، بنود)، أو قبوله (مع احتياطي وخطة طوارئ (Plan de contingence)، أي « الخطة ب »).
يُدوَّن الكل في سجل المخاطر (Registre des risques) — المخاطر والخطورة والردّ والمسؤول — حيّ يُراجَع بانتظام. إنها من علامات مدير المشروع الناضج : يعيد بلال قراءته في كل اجتماع أسبوعي.
🔎 مثال ملموس — خطر مقابل مشكلة
المعالجة قبل الانفجار.
الخطر = حدث مستقبلي وغير مؤكَّد (قد يقع).
المشكلة = خطر تحقّق (هو هنا، الآن، في الطوارئ).
← معالجة تهديد وهو خطر أرخص بكثير.النتيجة : تهديدات مستبَقة، لا مُتحمَّلة.
المنعكس : مسؤول لكل خطر في السجل.
مفردات القسم
- خطر (Risque)
- حدث غير مؤكَّد، إن وقع كان له أثر (غالبا سلبي) على المشروع.
مثال بسيط: مورّد بلال الذي قد يتأخر في التسليم.
ما ليس كذلك: تأخر معايَن أصلا (تلك مشكلة).
رد فعل: صِغ كل خطر : « إذا... فإن... ».
- الخطورة (Criticité)
- تقييم خطر بجمع احتماله وأثره (غالبا الاحتمال × الأثر).
مثال بسيط: مورّد هش + تأخر معطِّل = خطورة قوية.
ما ليس كذلك: الكلفة وحدها أو التاريخ وحده للخطر.
رد فعل: رتّب بالخطورة، لا بترتيب الوصول.
- سجل المخاطر (Registre des risques)
- وثيقة تعدّد المخاطر وخطورتها وردّها ومسؤولها.
مثال بسيط: جدول بلال المعاد قراءته في كل اجتماع أسبوعي.
ما ليس كذلك: قائمة مكتوبة مرة ثم منسية.
رد فعل: راجع السجل عند كل محطة تتبع.
- استراتيجيات الردّ
- تفادي خطر أو تقليله أو نقله أو قبوله حسب الخطورة والكلفة.
مثال بسيط: ينقل بلال بالغرامات ويقلّل بمضاعفة الكفاءة.
ما ليس كذلك: تجاهل الخطر نهائيا أملا في السلامة.
رد فعل: كل خطر كبير = استراتيجية + إجراء واحد.
- خطة الطوارئ (Plan de contingence)
- خطة عمل مُحضَّرة مسبقا تُطلَق إذا تحقّق الخطر (« الخطة ب »).
مثال بسيط: مورّد بلال البديل يُفعَّل بعد 3 أيام تأخر.
ما ليس كذلك: الارتجال هلعا يوم الانكسار.
رد فعل: اكتب المشغِّل قبل الحاجة إليه.
في التطبيق — بناء سجل المخاطر
- جماعيا، حدّدوا مخاطر المشروع (تقنية، بشرية، خارجية، مورّدون، آجال) دون رقابة ذاتية.
- قيّموا كلا : الاحتمال (ضعيف/متوسط/قوي) والأثر ؛ قاطعوا للحصول على الخطورة والترتيب.
- لأخطر المخاطر، اختاروا استراتيجية (تفادٍ، تقليل، نقل، قبول) وإجراء ملموسا.
- دوّنوا الكل في سجل مع مسؤول لكل خطر، وراجعوه بانتظام.
نص جاهز للقول — إطلاق عصف المخاطر (دقيقتان)
« لنعدّد كل ما قد يفوّت علينا التاريخ، دون فلترة ولا جدال. ثم نقيّم : الاحتمال في الأثر. الثلاثة الأخطر يخرج كل منها بمسؤول وإجراء هذا الأسبوع. نعيد قراءة السجل في كل اجتماع. »
يُقال في بداية الجلسة، والسبورة مرئية : أولا الشمول، ثم الأولوية.
نموذج جاهز للنسخ — سجل المخاطر السريع
الخطر (إذا... فإن...) : _______________
الاحتمال (ضعيف / متوسط / قوي) : _______________
الأثر (ضعيف / متوسط / قوي) : _______________ ← الخطورة : _______________
الاستراتيجية (تفادٍ / تقليل / نقل / قبول) : _______________
الإجراء + المسؤول : _______________ | الأجل : _______________
الخطة ب (إن وقع) : _______________ | روجع في : _______________شركة صغيرة جدا
تكفي 5 مخاطر كبرى : صفحة واحدة، ومسؤول لكل منها، ومراجعة 10 دقائق أسبوعيا.
شركة صغيرة في الجزائر
يدمج بلال المورّدين الهشّين والآجال الإدارية والذروات الموسمية في مخاطره الخارجية.
مشروع معلوماتي
ضاعف الكفاءة الوحيدة (عامل الحافلة) وهيّئ مورّدا بديلا لكل تبعية حرجة.
مشروع حدث
الطقس والمكان ومقدّمو الخدمات : خطة بديلة مكتوبة لكل خطر كبير (تراجع، بديل، احتياطي وقت).
✓ ممارسات جيدة
- حدّدوا المخاطر جماعيا، دون رقابة ذاتية.
- رتّبوا بالخطورة (الاحتمال × الأثر).
- أبقوا السجل حيا وسمّوا مسؤولا لكل خطر.
✗ أخطاء شائعة
- اكتشاف المشاكل يوم انفجارها.
- معالجة كل المخاطر بالتساوي (دون ترتيب بالخطورة).
- عمل سجل مرة ثم نسيانه.
النقاط الأساسية
- إدارة المخاطر = استباقها بدل تحمّلها.
- المنهجية : التحديد، وتقييم الخطورة (الاحتمال × الأثر)، والردّ.
- أربع استراتيجيات : التفادي والتقليل والنقل والقبول.
- سجل المخاطر حيّ : يُراجَع بانتظام.
تحدّي 48 ساعة — طبّق غدا
اعدد 5 مخاطر لمشروعك، وقيّم خطورتها وأطلق إجراء واحدا على أخطرها (النموذج أعلاه).
- أميّز الخطر (مستقبلي) والمشكلة (متحققة).
- أعرف تقييم الخطورة (الاحتمال × الأثر).
- فتحت سجلا مع مسؤول لكل خطر.
أسئلة شائعة
ما الفرق بين خطر ومشكلة ؟
الخطر حدث مستقبلي وغير مؤكَّد (قد يقع) ؛ والمشكلة خطر تحقّق (هو هنا، الآن). تهدف إدارة المخاطر إلى معالجة التهديدات وهي أخطار بعد — أرخص بكثير منها في الطوارئ. الاستباق هو تحضير ردّ ببرود ؛ وتدبير المشكلة هو ردّ فعل بحرارة وخيارات أقل.
هل الخطر سلبي دائما ؟
غالبا نتحدث عن تهديدات، لكن توجد مخاطر إيجابية (فرص) : حدث غير مؤكَّد يخدم المشروع. تنعكس الاستراتيجيات حينها. عمليا، ينصبّ الجهد على التهديدات، لكن إبقاء العين على الفرص يميّز التوجيه الناضج.
يقيّم بلال كل خطر قبل التصرف. كيف يرتّب ؟