Examen niveau 4 — Management d'entreprise

Examen — questions durcies

14 questions : rappel (20 %) + application scénario (50 %) + arbitrage dilemme (30 %).
Répondez à tout, puis cliquez sur Corriger : chaque explication réexplique le concept.
Seuil indicatif : ≥ 80 %.

4.1 · Application durcie

1. Salim lit le bilan au 31 décembre : l'actif mentionne des créances clients importantes, le passif des dettes fournisseurs. Que conclure ?

L'entreprise est en perte : les dettes dépassent toujours les créances Le bilan montre le film de l'année : l'activité a été rentable Le bilan est une photo du patrimoine à date : ce qu'on possède face à ce qu'on doit Le bilan indique la trésorerie disponible pour payer les salaires

Photo à un instant T (patrimoine), pas film de l'activité ni solde de caisse.

4.1 · Application durcie

2. Bénéfice de 10 mais clients payant à 90 jours et caisse presque vide : Salim doit payer les salaires vendredi. Que doit-il comprendre ?

Le résultat est comptable ; seule la trésorerie disponible paie les salaires Le bénéfice suffit : il paiera les salaires avec le résultat comptable Il faut refaire le bilan : un bénéfice avec une caisse vide est impossible La marge couvre tout : les salaires sont déjà payés par définition

Résultat ≠ trésorerie : amortissements, décalages de paiement. On paie avec du disponible.

4.2 · Application durcie

3. Salim classe ses charges : loyer + salaires d'un côté, matières + commissions de l'autre. Pourquoi cette distinction est-elle décisive ?

Pour justifier une hausse des prix auprès des clients Pour réduire les impôts en fin d'année Pour choisir le statut juridique de l'entreprise Pour calculer le point mort et anticiper l'effet d'une variation d'activité

Fixes (loyer, salaires) vs variables (matières) : la base du seuil de rentabilité.

4.2 · Application durcie

4. Les ventes chutent de 30 % mais le loyer et les salaires restent dus en entier. Quelle est la bonne lecture ?

Toutes les charges baissent avec les ventes : la situation s'équilibre seule Les fixes pèsent même à l'arrêt : le point mort se rapproche, il faut réagir vite Le seuil de rentabilité baisse automatiquement quand les ventes baissent Il suffit d'attendre : un budget ne sert qu'en période de croissance

Les fixes ne suivent pas l'activité à la baisse — d'où le danger et l'urgence d'ajuster.

4.2 · Exclusion durcie

5. Le budget trimestriel est voté et rangé dans un tiroir. Que vaut ce pilotage ?

Il suffit : voter un budget, c'est piloter Il suffit si les chiffres étaient justes au départ Rien : sans suivi des écarts prévu / réel et corrections, un budget ne pilote rien Il suffit pour les charges fixes, pas pour les variables

Le pilotage, c'est l'écart analysé puis corrigé — pas le document voté.

4.3 · Application durcie

6. Salim affiche 12 indicateurs au mur ; personne ne les lit et les lundis s'éternisent. Que doit-il changer ?

Réduire à 3-5 KPI reliés aux objectifs, avec seuils et 1 action par revue Ajouter des couleurs et des graphiques pour rendre les 12 indicateurs attractifs Supprimer tout tableau et piloter à l'instinct Confier le suivi à un logiciel qui enverra des alertes automatiques

Peu de KPI mais les bons — ni décoration, ni suppression, ni outil magique.

4.3 · Discrimination durcie

7. Salim suit les réclamations (résultat) et le délai de traitement (pilotage). Pourquoi ce couple est-il meilleur que deux indicateurs de résultat ?

Parce que deux résultats se cumulent et donnent un score global Parce que le délai coûte moins cher à mesurer que les réclamations Parce que les indicateurs de résultat sont toujours faux Parce que le pilotage est un levier actionnable en amont qui anticipe le résultat

Le résultat constate (souvent tard), le pilotage permet d'agir avant.

4.3 · Application durcie

8. Le tableau affiche « 2 400 visites sur la page d'accueil ». Salim doit-il en faire un KPI central ?

Oui : tout chiffre qui monte est un bon KPI Non : sans lien avec un objectif ni action possible, c'est une vanity metric Oui, à condition de le mettre en rouge sur le tableau blanc Non, car un bon tableau ne contient que des indicateurs financiers

Un KPI se juge à son lien avec l'objectif et à l'action qu'il déclenche.

4.4 · Application durcie

9. Un client part : « votre prix allait, mais vos délais ont doublé et personne ne répondait ». Quelle réponse orientée client ?

Baisser les prix de 10 % pour le faire revenir vite Lancer une campagne de communication pour redorer l'image Corriger les vrais 4P en cause (délai, accueil) et le parcours, avec toute l'équipe Classer le dossier : un départ isolé ne justifie aucune action

Écouter le motif réel, pas le supposé — et mobiliser toute l'organisation.

4.4 · Discrimination durcie

10. « Le marketing, c'est l'affaire du commercial ; mon équipe technique n'est pas concernée. » Pourquoi est-ce faux ?

Parce que délais, accueil et qualité font autant de marketing (en bien ou mal) qu'une campagne Parce que tout le monde doit savoir faire de la publicité Parce que le commercial ne sert à rien sans l'équipe technique Parce que les 4P imposent 4 services distincts dans l'entreprise

L'orientation client irrigue toute l'organisation, pas seulement le commercial.

4.5 · Application durcie

11. Un CV brillant, disponible aussitôt, mais l'entretien révèle un mépris des clients difficiles. Salim doit recruter vite. Que faire ?

L'embaucher aussitôt : diplôme et disponibilité priment L'embaucher sans onboarding pour gagner du temps Baisser les exigences du poste pour que ce CV convienne Le refuser : sans savoir-être adapté, c'est une erreur coûteuse annoncée

Le savoir-être et l'adéquation pèsent plus que le diplôme sur la durée.

4.5 · Exclusion durcie

12. « Si je forme Lina, elle partira chez un concurrent. » Quelle est la bonne réponse à cette crainte ?

Ne plus former personne : c'est le seul moyen de garder ses talents Ne PAS développer fait fuir davantage : les talents restent là où ils progressent Former uniquement les collaborateurs qui promettent de rester 5 ans La formation n'a aucun effet sur la fidélité, dans un sens ni dans l'autre

Développer fidélise et prépare l'avenir (GPEC) ; stagner démotive.

Transverse · Arbitrage

13. Dilemme — Un gros devis très rentable arrive, mais l'équipe est déjà saturée (délais au rouge au tableau de bord). Salim…

Signe sans discuter : la marge d'abord, l'équipe s'adaptera Refuse sans discuter : aucun devis ne doit jamais saturer l'équipe Chiffre le vrai coût (heures, délais, qualité), négocie un délai tenable ou renforce, puis décide Cache la saturation au client et promet le délai qu'il demande

Arbitrage budget / KPI / client : décider avec les chiffres et le tableau de bord, pas au doigt mouillé — et jamais en mentant au client.

Transverse · Arbitrage

14. Dilemme — Pour fidéliser un gros client, le commercial propose une remise qui annule la marge. Salim…

Calcule l'impact (marge, point mort), propose une contrepartie (volume, délai, engagement) au lieu d'une remise sèche Accorde la remise : un gros client ne se discute jamais Refuse brutalement : la marge ne se discute jamais non plus Accorde la remise en silence sans le dire à l'équipe pour éviter le débat

Arbitrage marketing / budget : orientation client oui, mais chiffrée — une fidélisation qui tue la marge n'est pas une victoire. Transparence avec l'équipe.

Et après ?

Score ≥ 80 % : niveau 4 validé — vous pilotez performance et ressources avec méthode.
Score < 80 % : relisez les explications ci-dessus — chacune réexplique le concept — puis refaites les défis 48h des 5 sections.